Hvordan regne hjem langsiktig arbeid med employer branding?

I 2019 så Skanska seg forbigått av konkurrenter på undersøkelser over attraktive arbeidsgivere. Det kunne de ikke sitte stille og se på. For en kompetansebedrift som Skanska, som skal bygge verdens nordligste Powerhouse og kompliserte broprosjekter langs norskekysten, er det avgjørende å beholde og tiltrekke seg de aller skarpeste hodene.

Siden har Skanska og Spoon jobbet sammen om employer branding-strategi og påfølgende kampanjer. Og, spoiler alert, høsten 2021 rykket Skanska forbi konkurrentene sine. De kom for første gang inn blant topp ti attraktive arbeidsgivere blant yrkesaktive ingeniører og naturvitere i Universum-undersøkelsen, uansett bransje. Høsten 2022 klatret de enda et hakk på rankingen og er nå på 8. plass blant ingeniørene, klart foran alle konkurrentene i entreprenørbransjen.

Selv om tre år høres ut som en evighet i kommunikasjons- og markedsføringssammenheng, kom det første opprykket raskere enn man kunne håpe på. Og det lå et solid stykke arbeid bak.

Skanska er ingeniørtunge, og de bygger verken broer eller strategi på løst fundament. For Spoon som byrå, var det utrolig morsomt å jobbe sammen med en kunde som ville gjøre researchen og analysen så grundig. Det mener mange de ikke har tid eller råd til. Men Skanska ville heller bruke tid og gjøre jobben riktig. Ikke minst ville de ha med seg sine aller viktigste «influensere» – sine egne ansatte. Det krever forankring.

Fire kloke valg

Vi designet en strategiprosess som kort oppsummert var delt i tre faser og tok et halvt år. Skanska tok fire valg som var spesielt viktige for det som i ettertid har vist seg å være en vellykket prosess og resultat.

Kvalitativ og kvantitativ analyse

I tillegg til å bruke undersøkelser og statistikk, gjorde vi omtrent 30 interessentintervjuer med interne og eksterne. Statistikk er nyttig. Og den er enda mer nyttig når vi utfyller med å snakke med folk. Det gir dypere og mer spesifikk innsikt. Både i strategiarbeidet og ideprosesser seinere, brukte vi sitater og konkret innhold fra disse intervjuene.

Solid forankring

Skanska satte konsernledergruppen som styringsgruppe. Det å beholde, engasjere og rekruttere flinke folk var et prioritert forretningsmål, og det hørte hjemme på strategisk toppnivå. Forandring skjedde også ved å involvere ansatte på alle nivåer, fra ulike avdelinger og ulike geografiske lokasjoner. Det gav verdifull innsikt, og det sikret ambassadører når strategien skulle settes ut i live.

Tydelig ansvar

Prosjektgruppen hadde klart mandat. Prosjektlederen hadde tydelige milepæler, framdrift og myndighet. Det var satt av tid for de interne kreftene fra HR og kommunikasjon som skulle delta i arbeidet.

Åpen kommunikasjon

Dette gjelder nok den interne kulturen i Skanska generelt, men for oss som byrå var det altså slående hvor direkte kommunikasjonen var. Både prosjektgruppe og styringsgruppe hadde skarpe spørsmål og utfordringer underveis, og åpne diskusjoner. Dette stresstestet innholdet og gjorde at vi leverte et bedre resultat.

Til deg som nå tenker: Å nei, et så stort og omfattende arbeid passer ikke for oss, vil jeg si: nei, dette passer ikke for alle. Et så grundig arbeid er kanskje til og med ikke nødvendig i din virksomhet. Jeg vil likevel slå et slag for å gå gjennom de samme stegene, men tilpasse skrittlengden.Gjør research, men kanskje du bare snakker med bare to ansatte og to som du skulle ønske var ansatt. Gi et tydelig mandat og ha en plan for dem som driver prosessen. Mandatet og planen er kanskje bare på en halv side. Involver ansatte. De er dine aller beste ambassadører. Og si det som det er. Hvis du maler et for rosenrødt bilde av hvordan det er å jobbe hos deg, blir du fort avslørt av egne ansatte, og nyansatte kan føle seg lurt. Det er dyrt.

Respons og resultater

Skanska har brukt mye tid og penger på strategiarbeidet, og så på to omfattende employer branding-kampanjer rettet mot henholdsvis erfarne og nyutdannede ingeniører og naturvitere.

Selv om den første kampanjen, «Vi vil mer», i første rekke skulle bygge omdømme, traff den sin målgruppe godt. Mer enn 500 kandidater meldte sin interesse i kontaktskjemaet, som var det viktige konverteringsmålet for hele kampanjen. Dette er et svært høyt tall når målgruppen er den begrensede gruppen erfarne ingeniører og prosjektledere.

Like viktig som å tiltrekke seg nye, er det å beholde de flinke folka man har. Skanska opplevde at de med sitt systematiske employer branding-arbeid også bidro til å øke intern stolthet. Innholdet fra kampanjen har også blitt mye brukt i internkommunikasjonen. «Vi Vil Mer» har virkelig festet seg som et begrep i Skanska. HR og kommunikasjon fikk mye positiv feedback fra kolleger som var stolte og imponerte, og som delte innhold.

Og hvordan blir regnestykket? Det er jo ikke lett å tallfeste eksakt, og det er selvsagt mer enn kommunikasjonsarbeidet som gjør at Skanska lykkes med å tiltrekke seg og beholde flinke folk.

Men man bruker fort 200 000 kroner på annonser og hodejeger, i tillegg til alle interne ressurser, per rekruttering av så etterspurt kompetanse. For at kampanjen kan regnes hjem for Skanska, holder det at en håndfull slike «enhjørninger» takker ja til Skanska eller nei til en konkurrent,. Legg til intern stolthet og engasjement, samt at Skanska ble kåret til best i bransjen og årets klatrer blant yrkesaktive ingeniører og naturvitere i Universum-undersøkelsen i høst.

Da har du regnestykket som gjør at seniorrådgiver Christopher Griffiths, ansvarlig for employer branding i Skanska, nylig konkluderte med følgende utsagn på Content Marketing-dagen: «det er helt klart verdt det».